Digitaler Wandel | Competivation - Part 2
Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform

Die Ressourcen-Plattform mit agilen Teams als neue Organisationsform

12.01.21

Eine klassische Regel sagt, die Struktur folge der Strategie. Aber auch das operative Management kann am Beginn der Organisationsgestaltung stehen.

 

In diesem Blogpost beschreiben wir, wie digitale Architekturen den Ausgangspunkt für das Entstehen einer neuen Organisationsform bilden.

 

Wettbewerbsvorteile mit digitalen Architekturen

Der Schweizer Start-up Alunid hat eine digitale Lösung für die „atmende“ Energieversorgung entwickelt. Dabei werden der Verbrauch, die Produktion und die Speicherung von Energie aus erneuerbaren Quellen mit Hilfe einer Internet of Things (IoT-) Plattform aufeinander abgestimmt. Die verwendeten Daten verbleiben in der Schweiz.1

Ein anderes Beispiel aus dem Energiesektor liefert der britische Anbieter Octopus, bei dem eine Künstliche Intelligenz (KI-) Plattform die agile Gestaltung komplexer Tarife und damit Kostenvorteile ermöglicht.2 Octopus nutzt die Cloud des Marktführers Amazon Web Services (AWS).

Abzuwarten bleibt, ob nationale Cloud-Initiativen oder das europäische Gaia-X-Programm gegenüber den US-amerikanischen und chinesischen Cloud-Anbietern AWS, Microsoft, Google und Alibaba an Einfluss gewinnen.3

Beide Beispiele zeigen, dass die Konvergenz von IoT- und KI-Technologien und die Gestaltung digitaler Architekturen zu einer wichtigen Quelle für Wettbewerbsvorteile werden.4 Darüber hinaus ist das operative Management mit innovativen IT-Architekturen ein Treiber neuer Organisationsformen.

 

Das operative Management als Treiber neuer Organisationsformen

Am Beginn dieser Entwicklung standen Internet-Giganten wie Amazon, die seit langem mit digitalen Architekturen für eine KI-basierte Wertschöpfung arbeiten. Ein solches Operating Model ermöglicht neben erweiterten Scale- und Scope Advantages vielfältige Möglichkeiten für radikale Innovationen und eine Produktivitätssteigerung ausgehend von KI-Technologien.

Den Kern einer solchen digitalen Architektur bildet eine zentrale Daten- und Technologie-Plattform. Über Application Programming Interfaces (APIs) arbeitet dieser zentrale Baustein Hand in Hand mit dezentralen, agilen Teams, die sich vor allem um innovative Kundenlösungen kümmern.5

Die Frage ist, welche Implikationen sich aus diesem Operating Model mit digitaler Architektur für die Organisation von Unternehmen und die Gestaltung nachhaltiger Innovationsökosysteme ergeben.6

 

Bausteine einer agilen Plattform-Organisation

Interessanterweise ist in einigen der wertvollsten Unternehmen der Welt ein neues Organisationskonzept entstanden, dessen Ausgangspunkt die skizzierten digitalen Architekturen bilden. Beispiele aus den USA sind neben Amazon Facebook und Google. Aber auch chinesische Unternehmen wie Alibaba, Didi, Huawei und Tencent haben ähnliche Organisationsmodelle realisiert.

Dieses neue Organisationskonzept einer agilen Plattform-Organisation besteht aus den folgenden drei Bausteinen, die sich ergänzen:

  1. Einer zentralen Ressourcen-Plattform
  2. einem internen Netzwerk agiler Teams und
  3. einem externen Partner-Netzwerk

Das Grundmodell kann entsprechend der Markt- und Wettbewerbssituation unterschiedliche Ausprägungen haben.7

Lernprozess Innovationsstrategie

In der Ressourcen-Plattform ist die zentrale digitale Architektur gebündelt und die Daten-Cloud angesiedelt. Hier werden gemeinsame Standards für die dezentralen Teams erarbeitet, und es erfolgt eine Unterstützung von Funktionen, wie z.B. der datenbasierten Markenführung. Wichtige Stakeholder-Beziehungen z.B. zu Politik und Gesellschaft werden von hier koordiniert.

Das interne Netzwerk agiler Teams ist vor allem für Kundenaktivitäten und dezentrale Innovationen verantwortlich. Dies gilt sowohl für das Wachstum in reifen Geschäften als auch für die Erschließung neuer Geschäftsmöglichkeiten. Ein gemeinsames Kennzeichen dieses Organisationsbausteins ist die Arbeit nach agilen Prinzipien.

Auf der anderen Seite der Ressourcen-Plattform steht das externe Netzwerk der Wertschöpfungspartner. Neben den klassischen Partnern in F&E und Produktion gehören zu diesem Netzwerk vor allem IT-Partner und App-Entwickler.

 

Zusammenarbeit mit einem unternehmerischen Staat

Für europäische Unternehmen in Branchen, die forschungsintensiv und von öffentlicher Regulierung abhängig sind, wie dem Energiesektor, stellt sich die Frage, mit welchem auf gemeinsamen Werten aufbauenden Governance-Modell die Erreichung der angestrebten Nachhaltigkeitsziele am besten gelingt.

Partner von Unternehmen mit agiler Plattform-Organisation könnte ein unternehmerischer Staat sein, der im Rahmen eines symbiotischen Ökosystems seinen Beitrag zur Erforschung risikoreicher radikaler Innovationen leistet, an deren Nutzung partizipiert und durch eine ausgewogene Regulierung die Vermarktung von Nachhaltigkeitsinnovationen fördert.8 Den politischen Rahmen hierfür bildet in den Ländern Europas eine sozial-ökologische Marktwirtschaft.

 

Auf dem Weg zu einem Connective Management

Eine wichtige Aufgabe von Führungskräften als Strategen, Kultur-Entwicklern, Organisationsarchitekten und Talent-Managern besteht darin, dafür Sorge zu tragen, dass die Verbindungen zwischen den skizzierten Organisationsbausteinen und relevanten Stakeholdern gut funktionieren. Eine entscheidende Rolle spielt dabei die persönliche Vorbildfunktion. Man kann daher festhalten, dass in einer Reihe innovativer Unternehmen außerhalb von Europa eine neue Organisationsform entstanden ist, die am besten mit einem Connective („verbindenden“) Management funktioniert.

Daher stellt sich eine weitere Frage nämlich nach der Relevanz und Anpassung eines solchen Organisations- und Managementkonzepts an die Situation und die politischen Rahmenbedingungen europäischer Unternehmen.

Vielleicht ergibt sich aus der neuen Organisationsform sogar ein weiterentwickeltes strategisches Management, das stärker auf Verbindungen setzt.

 

Digitaler Wandel in etablierten Unternehmen

Der digitale Wandel erfolgt in vielen etablierten europäischen Unternehmen über die Zwischenform von Digitaleinheiten mit kulturellem Abstand zur Basisorganisation. Nach einer solchen Experimentierphase mit Corporate Digital Units gibt es in einigen erfolgreichen Unternehmen Hinweise auf eine Evolution der Organisation in Richtung auf Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams.

Ein Beispiel ist Bosch. Mit seiner IoT Cloud ist Bosch auf dem Weg zu einer Internet of Things Company. Das bedeutet, dass eine eigene IoT-Infrastruktur die Basis für unterschiedliche Anwendungsmuster bildet. Außerdem arbeitet Bosch seit langem mit agilen Methoden und erprobt die Skalierung von agilen Innovationsteams. Wichtig ist darüber hinaus, dass Führungskräfte bei Bosch in ihrer Arbeit selbst agile Prinzipien anwenden. Seine Software- und Elektronik-Kompetenz bündelt Bosch in einer neuen Geschäftseinheit. Dies sind wichtige Schritte in Richtung auf eine agile Plattform-Organisation.9

Spannende Fragen sind, ob sich die skizzierte Organisationsform und das Konzept eines Connective Management in etablierten europäischen Unternehmen durchsetzen werden, welche Entwicklungsmuster sich dabei abzeichnen, ob bestimmte Branchen hierfür besonders geeignet erscheinen und welche Führungskompetenzen hierzu erforderlich sind.

Mit diesen Fragen beschäftigen wir uns gemeinsam mit befreundeten Hochschullehrern in einem praxisorientierten Forschungsprogramm, das unsere Beratungsprojekte und unser Führungskräfte-Mentoring begleitet.

Sollten wir Ihr Interesse geweckt haben, freuen wir uns auf einen weiteren Gedankenaustausch.

 

Fazit

  • Internet-Giganten wie Amazon haben eine digitale Architektur für die KI-basierte Wertschöpfung realisiert
  • Diese Art des operativen Managements hat den Weg für Ressourcen-Plattformen mit agilen Teams als neuer Organisationsform bereitet
  • Die Zusammenarbeit in einer solchen Organisation und mit relevanten Stakeholdern funktioniert am besten mit einem Connective Management
  • Mit der Frage, ob und wie die Anpassung dieser Konzepte in Europa gelingen kann, beschäftigen wir uns in unserer weiteren Arbeit

 

Literatur

[1] Danuser, A.: Atmende Energieversorgung für die Energiewende. In: Society Byte, Juli/August 2020

[2] Flauger, J.: Octopus Energy greift in Deutschland an. In: Handelsblatt, 25. November 2020, S. 23

[3] Kerkmann, C., Hoppe, T.: Das Jahr der Entscheidung für Gaia-X. In: Handelsblatt, 06. Januar 2021, S. 16-17

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer – Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur, Wiesbaden 2020

[5] Iansiti, M., Lakhani, K.R.: Competing in the Age of AI – Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World, Boston 2020

[6] Servatius, H.G.: Erfolgreiche Nachhaltigkeitsinnovationen mit verbesserten Stakeholder-Beziehungen. In: Competivation Blog, 20.02.2020

[7] Yeung, A., Ulrich, D.: Reinventing the Organization – How Companies Can Deliver Radically Greater Value in Fast-Changing Markets, Boston 2019

[8] Mazzucato, M.: The Entrepreneurial State – Debunking Public vs Private Sector Myths, London 2018, S. 176 f.

[9] Buchenau, M., Tyborski, R.: Bosch programmiert das Auto der Zukunft. In: Handelsblatt, 22. Juli 2020, S. 18-19

Disruption in der Management Education

Disruption in der Management Education

29.05.19

Beim digitalen Wandel spielt die Managementaus- und -weiterbildung eine entscheidende Rolle. Auch hier gewinnen disruptive Ansätze an Bedeutung.

 

Angriffsflächen für Disruptionen in der Aus- und Weiterbildung von Managern

Spätestens seit den Buch-Publikationen des Harvard-Professors Clayton Christensen haben disruptive Ansätze1 auch die Managementaus- und -weiterbildung erreicht.2 Dabei bildet die traditionelle Management Education vier große Angriffsflächen für Disruptionen:

  1. Die überwiegend akademische Erfahrung von Universitätsprofessoren der Betriebswirtschaftslehre
  2. die Dominanz des Präsenzunterrichts an Hochschulen und bei Seminaranbietern
  3. die rein textbasierten Lehrmittel von Buch- und Fachzeitschriften-Verlagen sowie
  4. die relativ geringe Verbreitung innovativer Learntech-Lösungen.

Deshalb überrascht es nicht, dass wichtige Disruptionen in der Aus- und Weiterbildung vor allem durch neue Anbieter, wie den 2011 vom früheren Stanford-Professor und Google X Labs Founder Sebastian Thrun gegründeten Startup Udacity, erfolgen. Udacity bietet neben Massive Open Online Courses (MOOCs) zu Technologiethemen weitere Services an, wie ein persönliches Coaching und Unterstützung bei der Jobsuche.

Inzwischen sind auch in Deutschland eine Reihe von Dienstleistern entstanden, z.B. die XU Exponential University, Masterplan, Neue Fische und die Shiftschool, die versuchen, sich im milliardenschweren Markt für Technologie- und Management Education zu positionieren.3 Der Schwerpunkt dieser Organisationen liegt bei der Vermittlung von praktischen Fähigkeiten zum digitalen Wandel, die von den traditionellen Hochschulen lange vernachlässigt worden sind.

 

Disruption mit neuen Lernformen

Die Disruption in der Management Education erfolgt vor allem mit neuen Lernformen für unterschiedliche Lehrinhalte. Dabei kann man bei den Lehrinhalten unterscheiden zwischen

  • theoretischen und konzeptionellen Grundlagen, die traditionell im Rahmen von Vorlesungen und Übungen vermittelt werden sowie
  • Fallstudien, die man mit Hilfe von eigenen oder zugekauften Cases lehrt

 

 

An diesen beiden Lehrinhalten setzen die disruptiven Lernformen an, die wir kurz erläutern wollen.

 

Von der traditionellen Vorlesung zu neuen Formen unternehmensspezifischer Programme

Es ist erstaunlich, wie lange sich die traditionelle Kombination aus Vorlesung und Übung als vorherrschende Form der Vermittlung von Lehrinhalten in der Management-Ausbildung gehalten hat. Seit Ende der 1990er Jahre gewinnt das E-Learning mit digitalen Medien an Bedeutung. In der Praxis erfolgt das häufig mit einfachen Lernvideos, bei denen der Lehrende in die Kamera blickt und vor einem grünen Hintergrund mit animierten Grafiken (Motion Design) agiert. Diese Lernvideos ähneln also Vorlesungen, bieten aber nicht die Abwechslung eines realen Klassenraumes. Daher empfinden die meisten Lernenden das Anschauen derartiger Videos nach kurzer Zeit als langweilig.

Unternehmen fordern seit langem, dass die Weiterbildung an ihre spezifischen Bedürfnisse angepasst sein sollte. Viele Business Schools bieten daher Customized Programs an. Die führenden Anbieter solcher unternehmensspezifischen Programme waren 2018 IESE in Barcelona, Duke in North Carolina, IMD in Lausanne, die London Business School und HEC in Paris. Auf die Top-90-Liste der Financial Times haben es nur drei deutsche Hochschulen geschafft, die die Plätze 23, 38 und 80 belegen.4 Es bleibt abzuwarten, ob es deutschen Anbietern gelingt aufzuholen. Für die Mehrzahl der kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU) sind derartige Kurse aber vermutlich ohnehin nicht der richtige Weg zur Bewältigung des digitalen Wandels.

Eine Disruptionsmöglichkeit sind neuartige Formen unternehmensspezifischer Programme kombiniert mit professionellen Lernvideos. Dieser Ansatz verbindet eine Customization vor Ort mit interaktiven Videoformaten, die Mitarbeiter wirklich zum Lernen motivieren. Diese Programme werden inhaltlich von spezialisierten Dienstleitern gestaltet, die unter Nutzung der weltweit besten aktuellen Lehrinhalte ein auf die Herausforderungen des Unternehmens zugeschnittenes Lehrprogramm entwickeln. Das Training findet sowohl vor Ort als auch online in Microlearnings statt. Der Vorteil für das Unternehmen ist, dass das Lernen besser mit der individuellen Arbeit einer größeren Anzahl an Mitarbeitern verknüpft werden kann, die nicht zu einer weit entfernt liegenden Hochschule reisen müssen. Nach diesem Prinzip haben wir auch unseren Kurs Innovationsmanagement konzipiert, den wir kontinuierlich weiterentwickeln.

Der Vorteil professioneller Lernvideos gegenüber dem Präsenzlernen ist, dass man mehr Menschen jederzeit und an jedem Ort erreichen kann. Gegenüber dem textbasierten Lernen haben gut gemachte Videos den Vorteil, dass Bilder und Musik eine stärkere emotionale Wirkung entfalten können. Deshalb sollte man anstreben, Lehrtexte in eine Bildsprache zu übersetzen und das Video nicht mit Inhalten zu überladen.5 Professionelle Lernvideos ergänzen also die anderen Lernformen und stärken den Zusammenhalt in der Community der Lernenden.

 

Von zugekauften Case Studies zum erfahrungsbasierten Projektlernen

In der angelsächsischen Management Education dominiert seit langem die Fallstudienmethode. Deren Ursprung liegt in der Ausbildung von Jura-Studenten an der Harvard Law School. 1920 begann die Harvard Business School mit den ersten Case Studies für Wirtschaftsstudenten. Daraus ist inzwischen ein weltweiter Markt geworden, in dem vor allem amerikanische Business Schools Fallstudien für die Studierenden und Teaching Notes für den Lehrenden produzieren. In den letzten Jahren hat jedoch die Kritik an dieser Lernform zugenommen.6 Neben nicht mehr relevanten Inhalten, einem großen Leseaufwand und der fehlenden Vermittlung von praktischen Fähigkeiten kann man bemängeln, dass sowohl die Lehrenden als auch die Lernenden über etwas diskutieren, das sie nicht selbst erlebt haben. Daher bleiben die Cases immer relativ weit von der persönlichen Erfahrung entfernt.

Eine disruptive Lernform, die zugekaufte Cases zumindest ergänzt, ist das erfahrungsbasierte Projektlernen. Eine Möglichkeit besteht darin, in der Lehre stärker auf Praktiker zu setzen, die ihre persönlichen Projekterfahrungen einbringen und neben dem Wissen auch die erforderlichen Fähigkeiten vermitteln. Eine solche erfahrungsbasierte Lehre ist in der Regel umfassender und eher in der Lage, die Komplexität einer persönlich erlebten Situation zu erfassen.

Die zweite Möglichkeit ist das Lernen im Rahmen von realen Projekten. Eine verbreitete Variante ist das Entsenden von Studenten in Unternehmen, die dort unter Anleitung Abschluss (Capstone-) Projekte bearbeiten.7 Einer der Vorteile für die Unternehmen besteht darin, so mögliche neue Mitarbeiter kennenzulernen. Eine weitere Variante ist die Bearbeitung von realen Lernprojekten durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Diese Variante erfordert ein klares Commitment der Führung und den Einsatz qualifizierter Trainer, die die Verbindung zwischen dem Projekt und den relevanten konzeptionellen Grundlagen herstellen.

Unsere Arbeit zeigt, dass sich mit dem erfahrungsbasierten Projektlernen für Unternehmen ein besseres Preis-Leistungsverhältnis erzielen lässt als mit der Entsendung einzelner Mitarbeiter an Business Schools oder der Delegation des digitalen Wandels an hoch bezahlte Berater. In Verbindung mit professionellen Lernvideos entsteht so ein New Blended Learning, das allmählich seine disruptive Wirkung entfaltet.

 

Literatur

  1. Servatius, H.G.: Woran erkennt man ein disruptives Gesellschaftsmodell? In: Competivation Blog, 27.07.2016
  2. Christensen, C.M., Eyring, H.J.: The Innovative University – Changing the DNA of Higher Education From the Inside Out, San Francisco 2011
    Christensen, C.M., Horn, M.B., Johnson, C.W.: Disruptive Class – How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns, New York 2008
  3. Micijevic, A., Schröder, M.: „Man muss bereit sein für permanente Veränderung“. In: Handelsblatt, 06.03.2019, S.22-23
  4. Financial Times: Executive Education – Customised, 2018
  5. O’Neill, E.: How to Accelerate Employee Training and Development – The Essential Guide, 2019
  6. Jack, A.: Why Harvard’s Case Studies are Under Fire. In: Financial Times, 29.10.2018
  7. Levy, J.: A Look into Project-Based Learning in Business Education, 17.03.2017
Suche nach einer Führungstheorie für den digitalen Wandel

Suche nach einer Führungstheorie für den digitalen Wandel

11.07.18

Erfordert und ermöglicht der digitale Wandel neue Formen der Führung? In unserem Aachener Expertenkreis fand hierzu eine spannende Diskussion statt.

 

Führung und Fußball

In den Tagen der Fußball-Weltmeisterschaft stellt sich verstärkt die Frage nach der notwendigen Weiterentwicklung des Spielsystems einer Mannschaft und den erforderlichen Kompetenzen von Spielern und Trainer. Die traditionellen Erfolgsmuster einiger Ex-Weltmeister haben nicht mehr funktioniert. Daher sind Länder wie Deutschland, Argentinien und Brasilien auf der Suche nach neuen Konzepten.

Ähnlich wie beim Fußball stellt sich diese Frage angesichts des digitalen Wandels auch für die Führungstheorie und Führungspraxis. Welchen Beitrag leistet die Führung bei Technologie getriebenen Veränderungsprozessen? Was sind die Erwartungen von Mitarbeitern und Gesellschaft an gute Führung und über welche Kompetenzen sollten erfolgreiche Führungskräfte verfügen?

Es geht also wie beim Management-Klassiker „In Search of Excellence“ aus dem Jahr 1982 um eine Weiterentwicklung.1 Was können wir heute von erfolgreichen Unternehmen lernen und wie lassen sich diese Erkenntnisse zu einer neu interpretierten Führungstheorie zusammenfügen?

 

TIMEX-Treffen bei Ford

Diese Fragen standen im Mittelpunkt des Juli-Treffens des von Professor Frank Piller geleiteten RWTH-Expertenkreises für Technologie- und Innovationsmanager. Das Treffen fand am Lehrstuhl in Aachen und im Ford Research and Innovation Center (RIC) zum Schwerpunktthema Leadership for Innovation statt.

In meiner thematischen Einführung bin ich auf die Entwicklung der Führungstheorie eingegangenen und habe aktuelle Ansätze zu einer innovationsorientierten Führung erläutert.2 Dabei habe ich auch unser Konzept einer befähigenden Führung (Enabling Leadership) skizziert, das traditionelle Werte mit neuen Anforderungen verbindet.

 

 

Anschließend stellten Walter Pijls, Monika Wagener und der Geschäftsführer Professor Pim van der Jagt die Innovationsaktivitäten von Ford und das RIC vor. Ein wichtiges Thema hierbei sind neue Mobilitätslösungen.

In einem Podiumsgespräch nach dem Mittagessen habe ich Professor van der Jagt und Dr. Markus Kees von Ford zur Führung der letzten drei CEO von Ford interviewt. Es ist deutlich geworden, wie sich in einem Zeitraum von 12 Jahren die Anforderungen an die Führung verändert haben und wo der jetzige CEO Jim Hackett Akzente setzt.

Frank Piller berichtete dann über interessante neue Forschungsergebnisse und die Aktivitäten seines Lehrstuhls, z.B. zum Thema Sensemaking3 und Leadership.

Die Metapher Fußball griff Sonja Grunau auf, die bei Ford für die Aus- und Weiterbildung verantwortlich ist. Gemäß dem alten Motto: „Entscheidend ist auf‘m Platz“ fragte sie die Teilnehmer, auf welche Eigenschaften es heute im Rahmen einer innovationsorientierten Führung besonders ankommt.

 

 

Mein Eindruck ist, dass bei der klassischen Suche nach Führungseigenschaften die Gefahr einer Idealisierung besteht.

 

Noch viel zu tun

Für den Management-Autor Reinhard Sprenger geht es bei Führung und digitalem Wandel vor allem um die drei großen K: Wiedereinführung des Kunden, der Kooperation und der Kreativität. Bei der Frage, wie Unternehmen bei dem von ihm empfohlenen sozialen Kulturwandel konkret vorgehen sollten, bleiben seine Antworten allerdings relativ vage.4

Unter den Teilnehmern des Treffens bei Ford herrschte dann auch Konsens, dass es auf dem Weg zu einer Führungstheorie für den digitalen Wandel noch viel zu tun gibt.

Beim Fußball hat die von SAP entwickelte Software „Player Dashboard“ zur Analyse großer Datenmengen zumindest für die deutsche Mannschaft noch nicht den gewünschten Erfolg gebracht. Perspektivisch ist aber durchaus zu erwarten, dass künstliche Intelligenz (KI) einen Beitrag zur Weiterentwicklung der in den 1960er Jahren entstandenen Situationstheorien der Führung leisten kann.5

Vielleicht wäre dies ein interessantes Thema für eines unserer nächsten Treffen. Der Titel könnte lauten: Enabling New Leadership with Artificial Intelligence.

 

Literatur

  1. Peters, T.J., Waterman, R.H.: In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies, New York 1982
  2. Servatius, H.G.: Mit “Leading Innovation” den digitalen Wandel meistern. In: Competivation Blog, 29. Mai 2018
  3. Weick, K.E.: Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks 1995
  4. Obmann, C.: “Erfolg macht lernbehindert” – Interview mit Reinhard K. Sprenger. In: Handelsblatt, 6./7./8. Juli 2018, S. 56-57
  5. Infosys (Hrsg.): Leadership in the Age of AI – Adapting, Investing and Reskilling to Work Alongside AI, 2018.
Mit „Leading Innovation“ den digitalen Wandel meistern

Mit „Leading Innovation“ den digitalen Wandel meistern

29.05.18

Seit Jahrzehnten praktizieren erfolgreiche Manager eine produktivitätsorientierte Führung. In Zeiten des digitalen Wandels wird eine innovationsorientierte Führung immer wichtiger. In unserem neuen Programm „Leading Innovation“ vermitteln wir, worauf es dabei ankommt.

 

Zusammenspiel von Mensch und Maschine

Namhafte Autoren vertreten die These, die großen Digitalisierungstrends

  • von menschlicher Intelligenz (Mind) zu digitalen Maschinen
  • von Produkten zu Plattformen und
  • von einer Innovation von innen (Core) zur Innovation von außen (Crowd)

würden zu einer Verschiebung der Macht-Balance führen.1 Dies legt die Vermutung nahe, beim digitalen Wandel werde die Bedeutung des Menschen abnehmen.

Dem widerspricht Reinhold Sprenger in seinem neuen Buch Radikal Digital.2 Er argumentiert, die Digitalisierung führe zu einer Neu- und Höherbewertung menschlicher Fähigkeiten. Dabei komme es zu einer Rückbesinnung auf das Wesentliche: Kunden, Kreativität und Kooperation. Die Herausforderung für die Führung liege darin, diesen Prozess zu gestalten.

Das neue Zusammenspiel von Mensch und Maschine steht im Mittelpunkt unseres Blended-Learning-Zertifikatprogramms Leading Innovation – Wie Sie als Führungskraft mit Innovationen den digitalen Wandel meistern. Das Programm haben wir gemeinsam mit dem Forum-Institut konzipiert.

 

 

Programm für Leading Innovation

Der erste Präsenztag am 18. September in Düsseldorf steht unter der Überschrift: Standort-Bestimmung für die Führung in einer sich ändernden Arbeitswelt. Am zweiten Präsenztag am 13. November in Berlin geht es um die Frage, wie Unternehmen ihr Innovationsklima und die Zusammenarbeit mit Start-ups verbessern können.

Zwischen diesen beiden Präsenztagen haben die Teilnehmer die Möglichkeit, die Grundlagen zum Thema Leading Innovation mit Hilfe von drei e-Learnings zu vertiefen.

Im Folgenden skizzieren wir die Inhalte der beiden Präsenztage.

 

Standortbestimmung für die Führung in einer sich ändernden Arbeitswelt

Ausgehend von der Frage, wie in der eigenen Organisation das Zusammenspiel von klassischer Hierarchie und agilem Netzwerk gelingt, beschäftigen wir uns zunächst mit dem Beitrag der Führungstheorien zur Bewältigung des digitalen Wandels.

Interessanterweise sind Ansätze wie Servant Leadership, die transformationale Führung und Theorien zur emotionalen Intelligenz, die gegenwärtig intensiv diskutiert werden, bereits vor einigen Jahrzehnten entstanden. Im Dschungel der Führungstheorien vermitteln wir den Teilnehmern einen Überblick und geben eine Orientierungshilfe für die praktische Umsetzung.

Anschließend beschäftigen wir uns mit wichtigsten Konzepten für eine innovationsorientierte Führung. Hierzu gehören Ambidextrie (“Beidhändigkeit“), Entrepreneurial Leadership und Lean Start-up. Wir erläutern die Entstehung dieser Konzepte und zeigen anhand von Praxisbeispielen, welche Fallstricke bei der Anwendung zu überwinden sind.

Vertieft wird das Ganze durch eine Übung, bei der wir die Teilnehmer bitten, eine Sprint-Woche von der Problem-Identifikation bis zum Test eines Prototypen zu leiten. Das bei Google Ventures entstandene Vorgehenskonzept zeichnet sich dadurch aus, dass es bei ganz unterschiedlichen strategischen und operativen Aufgaben funktioniert. Die Teilnehmer lernen, wie man erfolgreich ein agiles Team führt.

Am Abschluss des ersten Tages stellen wir unseren Ansatz zur Gestaltung und Befähigung von Innovationsystemen vor.3 Für Führungskräfte wird es immer wichtiger, Mitarbeiter zu Innovationen zu befähigen und zu ermächtigen. Unsere Best-Practice-Studie Enabling Innovation liefert wertvolle Hinweise, wie erfahrene und angehende Führungskräfte ihre entsprechenden Kompetenzen weiterentwickeln können.

 

Verbesserung des Innovationsklimas und Zusammenarbeit mit Start-ups

Der zweite Präsenztag findet in der Berliner Start-up-Atmosphäre des Coworking Space St. Oberholz statt. Zunächst geht es um die Frage, wie Führungskräfte die Organisationskultur und das Innovationsklima positiv beeinflussen können. Die Teilnehmer lernen anhand einer Fallstudie, wie sie in einer realen Situation innovationshemmende Faktoren abbauen und innovationsfördernde Faktoren verstärken können.

Ein aktuelles Thema für etablierte Unternehmen ist die Gestaltung eines Corporate Digital Labs. Anhand von Beispielen aus unserer Beratungspraxis erläutern wir, an welchen Erfolgsfaktoren man sich in der Aufbau- und Betriebsphase orientieren sollte. Anschließend vergleicht Jan-Martin Josten, Gründer des Berliner Start-ups shyftplan die Führung im Start-up mit der im etablierten Unternehmen.

Den Abschluss bildet eine Beschäftigung mit der Frage, wie etablierte Unternehmen (Corporates) die Zusammenarbeit mit Start-ups verbessern können. Eine wichtige Rolle spielen dabei unterschiedliche strategische Verhaltensmuster, die jeweils in spezifische Kulturen eingebettet sind. Anhand von Praxisbeispielen erfahren die Teilnehmer, wie es Führungskräften gelingt, zwischen diesen Verhaltensmustern zu vermitteln und gemeinsame Lernprozesse zu fördern.

Zur Vertiefung dieser Inhalte bieten wir interessierten Unternehmen Programme an, die auf ihre spezifische Situation, den Bedarf einer Teilnehmergruppe und konkrete Aufgaben im Rahmen des digitalen Wandels zugeschnitten sind. Eine solche Customized Leadership Education an den Standorten des Unternehmens und online kann eine wichtige Ergänzung zu klassischen MBA-Programmen sein.4

 

Literatur

  1. McAfee, A., Brynjolfsson, E.: Machine, Platform, Crowd – Harnessing our Digital Future, New York 2017
  2. Sprenger, R.K.: Radikal digital – Weil der Mensch den Unterschied macht, München 2018
  3. Servatius, H.G.: Innovationssysteme gestalten und befähigen. In: Competivation Blog, 22.02.2018
  4. Gorgs, C.: “Der MBA muss sich neu erfinden“ – Interview mit Christian Scholz. In: Handelsblatt, 18.-21. Mai 2018, S.14-15

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