In Krisenzeiten steigt die Bedeutung des Risikomanagements. Dies gilt auch für die Corona-Pandemie. Mit einem neuen Portfoliokonzept stellen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand.

In diesem Blogpost erläutern wir, wie Sie den Prozess für Innovationsstrategien an die veränderte Situation anpassen können.

Automobilbranche vor großen Herausforderungen

In den ersten Monaten nach Ausbruch der Corona-Pandemie lag der Fokus der meisten Unternehmen beim operativen Krisenmanagement. Inzwischen haben die Führungskräfte vieler Branchen realisiert, dass neben der Corona-Krise auch der Klimawandel und die Digitalisierung weiterhin mit großen Herausforderungen verbunden sind, die es zu meistern gilt. Ein Beispiel ist die Automobilindustrie, in der Hersteller und Zulieferer sowohl ihre bestehenden Geschäftsmodelle optimieren als auch neue Geschäftsmodelle erschließen müssen.¹ In unserem Blogpost zu einem 21st Century Management haben wir skizziert, warum die großen Herausforderungen Weiterentwicklungen auf der normativen, der strategischen und der operativen Managementebene erfordern.²

Prozess für Innovationsstrategien und neue Geschäftsmodelle

Ein Treiber des Wandels auf der strategischen Ebene sind digitale Technologien, wie das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz, die immer stärker zusammenwachsen. Diese Konvergenz beschreibt der Begriff Artificial Intelligence of Things (AIoT). Bildlich gesprochen funktioniert dabei Artificial Intelligence wie ein Gehirn und das Internet of Things wie ein Nervensystem.³

Bei Vorreiter-Unternehmen ist ein neues Best-Practice-Modell entstanden, wie die Gestaltung von Innovationsstrategien und von neuen oder verbesserten Geschäftsmodellen in einem offenen Lernprozess verknüpft sind. Dieses in der Praxis bewährte Modell haben wir in unserem aktuellen Buch über die Game-Changer-Wirkung digitaler Technologien behandelt.⁴ Dabei bildet der Strategieprozess den Rahmen für agile Geschäftsmodell-Innovationen.

Aber nicht nur diese Verknüpfung ist eine Prozess-Innovation, sondern auch bei den Phasen des Innovationsstrategie-Prozesses gibt es wichtige Verbesserungen. In der ersten Phase versuchen Unternehmen seit langem, mit Corporate-Foresight-Methoden neue Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. In der Vergangenheit hat dies selten zu radikalen Innovationen geführt. Von echten Game Changern können Unternehmen hingegen lernen, wie man die strategische Vorausschau mit einem Game-Changer-Radar verbessert.⁵

Die so identifizierten Innovationsfelder werden in einer zweiten Phase mit dem Ziel analysiert, strategische Optionen abzuleiten, Ressourcen zuzuordnen und die priorisierten Optionen in Innovationsprojekten umzusetzen. Dabei erlebt das Portfoliokonzept gegenwärtig eine Renaissance, allerdings in einer weiterentwickelten Form, bei der man Risiken und finanzielle Ergebnisse von Geschäftsmodellen analysiert.⁶

Eine wichtige strategische Option ist häufig der Ausbau des eigenen Innovationsökosystems in Form einer Zusammenarbeit mit Partnern, z.B. IT-Unternehmen und Start-ups. Lange vernachlässigt wurde die Bedeutung von Public-Private Innovation Ecosystems mit leistungsfähigen Forschungseinrichtungen als Partnern und einem unternehmerischen Staat, der z.B. beim Thema Nachhaltigkeit die richtigen Impulse setzt.⁷

Neben diesen drei Phasen stellt sich die Aufgabe, eine für die vorhandenen und neuen Geschäftsmodelle geeignete digitale Architektur zu gestalten. Da viele Unternehmen nicht über die Kompetenz verfügen, die Möglichkeiten des Internets der Dinge und von Künstlicher Intelligenz alleine auszuschöpfen, wird die Zusammenarbeit mit AIoT-Plattformpartnern immer wichtiger.⁸

Im Folgenden wollen wir näher auf die Phase zwei und die Weiterentwicklung des Portfoliokonzepts eingehen. Die anderen Phasen behandeln wir ausführlich in späteren Blogposts.

Weiterentwicklung des Portfoliokonzepts

Die Portfolioanalyse hat eine längere Entwicklungsgeschichte. In den 1950er Jahren beschrieb der spätere Nobelpreisträger Harry Markowitz das Konzept eines Investitionsportfolios unter Risikoaspekten. In den durch Diversifikation geprägten 1970er Jahren übertrugen Beratungsunternehmen diesen Grundgedanken auf Geschäftsfelder. In den 1980er Jahren bildete die Erweiterung um Technologie-Portfolios einen wichtigen methodischen Baustein des strategischen Technologie-Managements.⁹ Mit Hilfe dieser beiden Portfoliotypen analysierten Unternehmen z.B., welchen Beitrag innovative Technologien zur Erneuerung reifer Geschäftsfelder leisten. An dieses Prinzip von Exploration und Exploitation knüpft das Strategyzer-Team um Alex Osterwalder mit seinem Geschäftsmodell-Doppelportfolio an.

Dabei unterscheidet Osterwalder zwischen einem Innovationsportfolio für neue Geschäftsmodelle sowie einem Optimierungs- und Restrukturierungsportfolio für bestehende Geschäftsmodelle. Interessant ist die Wahl der Achsen, nämlich Risiken und finanzielle Ergebnisse, mit der eine Art Rückbesinnung auf den Nobelpreisträger Markowitz erfolgt.

Unter dem Begriff Risiko versteht man allgemein die Möglichkeit, dass etwas für das Unternehmen Schlechtes passiert. Einem benannten Risiko werden eine messbare Eintrittswahrscheinlichkeit und ein Schadenausmaß zugeordnet. Das Risikomanagement strebt die Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken an. Zur Beobachtung, Minderung und Bewältigung von Risiken ist ein koordinierter Ressourceneinsatz erforderlich. Mit der Bewältigung von Risiken kann eine Nutzung der sich ergebenden Chancen verbunden sind. Ein Beispiel ist die Verbesserung des Bausteins eines bestehenden Geschäftsmodells ausgehend von einem bekannten Geschäftsmodell-Muster.¹⁰

Aus den Portfolio-Positionen der neuen und der bestehenden Geschäftsmodelle ergeben sich Hinweise auf mögliche strategische Optionen. Diese statische Betrachtung wird durch eine dynamische Sicht ergänzt, wie z.B. im Innovationsportfolio die erfolgreiche Suche und das Testen von Ideen zu einer Risikominderung und Steigerung des finanziellen Ergebnisses führen.

Bei der Betrachtung bestehender Geschäftsmodelle verdeutlicht die Portfolio-Analyse, welche Business Models z.B. aufgrund der Risiken sinkender Nachfrage und einer möglichen Disruption absturzgefährdet sind.

Risiken von Geschäftsmodellen

Das Grundprinzip des Geschäftsmodell-Portfolios ist einfach zu vermitteln. Dennoch haben wir in Beratungsprojekten festgestellt, dass sich Praktiker mit seiner Anwendung schwertun. Eine der Schwierigkeiten liegt in der Zuordnung und Bewertung der Risikofaktoren eines Geschäftsmodells. Ein erster Schritt zur Bewältigung dieses Problems ist die systematische Gliederung von Risikofaktoren in einer Checklist.¹¹ Dabei verwenden wir neben dem Umfeld vier interne Risikofaktorgruppen, die für bestehende und neue Geschäftsmodelle eine unterschiedliche Bedeutung haben können.

Wenn man bedenkt, dass die in Unternehmen am weitesten verbreitete Methode des Risikomanagements eine einfache Risikomatrix ist, die Schadenausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken mit verbalen Beschreibungen misst, so wird deutlich, dass mit einer Checklist der Risikofaktoren allein die Probleme von Anwendern nicht gelöst sind.

Leider verzichten viele Praktiker trotz der theoretischen Möglichkeiten von quantitativen Risikomethoden auf deren Nutzung. Häufige Argumente sind, diese seien zu kompliziert und man habe nicht die Kompetenz, anspruchsvollere Methoden anzuwenden.¹²

Eine pragmatische Empfehlung ist daher, ein interdisziplinär besetztes Team zu bilden und mit der Analyse des Geschäftsmodell-Portfolios zu beginnen. Je nach Bedarf können dabei interne oder externe Risikoexperten hinzugezogen werden. Entscheidend ist, das Risikobewusstsein für neue und bestehende Geschäftsmodelle zu schärfen.

Fazit

• Vorreiter-Unternehmen haben das Prozessmodell für Innovationsstrategien und neue Geschäftsmodelle verbessert
• Eine wichtige Weiterentwicklung betrifft die Analyse bestehender und neuer Geschäftsmodelle mit einem Portfoliokonzept
• Dieses Doppelportfolio betrachtet Risiken und finanzielle Ergebnisse
• Ein wichtiger Schritt ist die Zuordnung von Risikofaktoren zu Geschäftsmodellen
• Bei einem pragmatischen Vorgehen steigert das Unternehmen schrittweise seine Analysefähigkeiten und sein Risikobewusstsein

Literatur

[1] Hucko, M.: Kolbenfresser. In: Manager Magazin, November 2020, S. 78-81

[2] Servatius, H.G.: 21st Century Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. In: Competivation Blog, 29. Juli 2020

[3] Marr, B.: What is the Artificial Intelligence of Things? When AI Meets IoT. In: Forbes, 20. Dezember 2019

[4] Kaufmann, T., Servatius, H.G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz als Game Changer, Wiesbaden 2020, S. 67 ff.

[5] Mc Grath, R.: Seeing Around Corners, Boston 2019

[6] Osterwalder, A. et. al.: The Invincible Company, Hoboken 2020

[7] Mazzucato, M.: The Entrepreneurial State, New York 2015

[8] Iansiti, M., Lakhani, K.R., Competing in the Age of AI, Boston 2020

[9] Servatius, H.G.: Methodik des strategischen Technologie-Managements, Berlin 1984

[10] Osterwalder, a.a.O., S. 138 ff.

[11] Brillinger, A.S., Els, C. Schäfer, B., Bender, B.: Business Model Risk and Uncertainty Factors – Toward Building and Maintaining Profitable and Sustainable Business Models. In: Business Horizons, 2020 (63), S. 121-130

[12] Hubbard, D.W.: The Failure of Risk Management, 2. Aufl., Hoboken 2020